作为处理中心规范化改革的试点单位，合肥邮区中心紧抓机遇，以“管理提升年”为抓手，先行先试，在“现场管理标准化”的基础上向“生产管理标准化、生产流程标准化和生产操作标准化”纵深推进。

　　3月以来，中心成立标准化建设项目组，专项负责规范化试点推进工作。制定《合肥邮区中心规范化管理实施方案》，围绕“效能提升”和“作业规范”两大任务，对照三本手册分场地、分环节、分工位逐一写实，明确现场管理、定额管理、效率提升、异常管理、外包管理、流程规范和操作规范7项内容，同时将工作任务拆至20个大项45个小项，落实“四个到人”。通过分类分层集中培训和个性化定制培训，让员工明晰“易错点”“改进点”，将规范化理念入心入脑。

　　合肥邮区中心设备效率和人均处理效率得到提升，进口场地人均日处理量从1009件提升至1137 件，提升率12%，出口场地从1383件提升至1585件，提升率14%。进、出口场地的小件分拣机收容率分别为0.4%和1.38%，均达到集团标准。

　　现场管理再升级

　　作为现场管理标准化全网样板，合肥邮区中心此前以系统观念整合场地现场管理要素，推行网格化、色彩化、标识化、联合值班、关键岗持证上岗等创新措施，制作15个种类近1400个标准化现场标识牌。

　　为进一步夯实基础，中心细化网格化管理，进一步细分作业区域、划小管理单元；延伸色彩管理范围，从笼车、人员、线路扩展至场院停车区域、卸车优先级和生产调度紧急程度等方面；完善标识管理，扩充看板内容，增加动态展示，向数字化看板推进，充分利用数据信息驱动生产。完善15个规范化角色，梳理“个性化”工位，细化各场地操作工位职责。

　　落实三项标准化

　　将管理标准化细分为外包管理、定额管理、效能管理和异常管理。一是强化外包管理，组建“懂经济、懂业务、懂技术”的经济责任制运营管理团队，并推动外包管理团队实行经济责任制和分区包干，要求外包公司加速推进“三三制”，由网格长、生产管理员、质量管理员形成小组，将产量、时限、质量与团队绩效挂钩，通过构建融合式管理架构促进自有人员管理目标与外包公司管理团队目标一致。二是细化定额管理，对48个环节工位实施定额，按一周一检一更新，确保定额数据与现场实际相符，以数据为引擎，加强工位效率对比、忙闲时段对比。三是推动效能提升，制定8套分拣设备效能提升目标，同步制定4套作业计划调整配套方案，根据不同时间段流量流向数据动态设置格口，建立收容邮件日分析制度，重点对供包、集包进行规范，减少拒识和锁格量。四是聚焦异常管理，根据生产过程中影响时限和效率的关键因素，明确“作业、设备、人员和综合”4大类14小类生产异常情况，针对车辆超时待卸、邮件处理逾限、固定率不达标、硬件故障等问题制定了异常判定标准和升级干预机制。

　　根据处理场地的工艺布局和分拣设备分环节制定处理规范，全面梳理“双层分拣机+小件分拣机”、“摆轮矩阵+小件分拣机”和人工分拣线3个流程规范。对《操作规范化手册》各环节80个操作业务逐一核对现有工位操作规范。